Penulis: Ardianto Tola

Kampus merupakan organisasi sektor publik yang mendapatkan uang dari negara. Dalam mengelola keuangan negara, kampus harus membuat laporan pertanggungjawaban atas uang yang telah diterimanya. Akuntansi dalam pengelolaan keuangan yang baik merupakan instrumen penting bagi pengelolaan organisasi sektor publik sekaligus sebagai bentuk perwujudan kejujuran dan pertanggungjawaban.

Berkaca pada hasil audit kinerja (baik temuan mayor, maupun minor) dari Inspektorat Jenderal (Itjen) Kementerian Agama yang baru saja berlalu menunjukkan bahwa sistem pendendalian internal organisasi belum berjalan sebagaimana diharapkan. Jamaknya temuan Itjen tersebut menjadi bukti nyata bahwa pengelolaan program dan keuangan belum sepenuhnya mengacu pada standar peraturan yang berlaku.

Sistem pengelolaan program dan keuangan yang lemah bersumber dari personil yang tidak tepat dan kurang mengetahui substansi tugasnya dengan baik. Pendelegasian dan pemberian wewenang pimpinan kepada bawahan belum sepenuhnya didasarkan pada kompetensi dan keahliannya dan tidak menerapkan pengendalian internal dalam aktivitas entitas mereka. Pengendalian internal merupakan hal yang sangat dibutuhkan demi kemajuan kegiatan ke depan terutama bagian keuangan yang rentan terhadap berbagai penyimpangan dan kekeliruan dalam pengelolaan keuangan.

Dalam kasus penelitian dan pengabdian pada masyarakat, misalnya, telah ada petunjuk teknis yang jelas tentang mekanisme pelaksanaannya yang diatur oleh Direktorat Pendidikan Tinggi Islam Kemenag RI. Selain itu, contoh pembanding dari berbagai perguruan tinggi juga sangat banyak yang dapat menjadi acuan dalam pelaksanaan program. Tetapi, sayangnya kita tidak pernah mau belajar. Akhirnya, terjadi tragedi tuntutan ganti rugi (TGR) bagi peneliti untuk tahun 2015 secara masif. Hal yang sama juga terjadi pada program pengabdian pada masyarakat yang jelas-jelas merupakan tugas dan fungsi pokok yang melekat pada dosen, tetapi dalam pelaksanaannya justru tidak secara maksimal diorientasikan kepada dosen. Akhirnya, juga menuai permasalahan TGR.

Kasus sama juga terjadi pada kegiatan praktikum yang 100% pembimbingnya mengalami TGR. Ini merupakan petunjuk nyata ketidakcakapan unsur perencana dalam memahami regulasi yang ada. Fakultas dan Jurusan hanyalah sebagai unsur pengusul atau pelaksana program, sedangkan unsur perencana melakukan verifikasi dan otorisasi program dan pembiayaannya sesuai dengan peraturan yang ada. Untuk itu bagian perencanaan dan keuangan di kampus harus secara cermat dan tepat dalam menginput daftar usulan program pada kementerian. Jika tidak maka setiap tahunnya kita akan terus mengalami turbelensi audit.

Demikian pula, temuan absensi dosen dan masalah TGR pegawai penerima tunjangan kinerja (Tukin). Hal ini seharusnya dapat diminimalkan jika sistem pengendalian internal pimpinan pada semua level struktur organisasi berjalan dengan baik. Terkait dengan masalah absensi dosen, misalnya, hal ini tidak semata masalah kelalaian dosen, tetapi juga berkaitan dengan masalah lemahnya pengawasan di masing-masing bagian, selain masalah teknis yaitu terkadang sinkronisasi data yang kurang cermat dari pengelola/penanggung jawab absensi.

Simultansi permasalahan di atas sesungguhnya dapat diminimalkan sekiranya kita memberdayakan keberadaan Satuan Pengawas Internal (SPI) yang baik di perguruan tinggi. Sayangya kita belum memiliki SPI. Padahal keberadaan SPI ini sangat penting. Jika SPI perguruan tinggi bekerja dengan baik, inspektorat tidak perlu melakukan blusukan ke fakultas, ke lembaga, ke jurusan, ke unit, untuk melakukan pemeriksaan. Tidak hanya itu, dengan SPI yang baik dan profesional, kampus sebagai organisasi sektor publik juga bisa steril dari fraud. Banyak kasus fraud yang terjadi di lembaga pendidikan tinggi karena kinerja SPI-nya yang buruk.

Kita belum terlambat, hasil audit kinerja harus menjadi cambuk bagi kita semua untuk melakukan pembaharuan tekad (renewal of obsession). Seluruh civitas akademika harus menata ulang cara berpikir, berstrategi, bersikap, dan bertindak untuk kemajuan lembaga. Mengelola lembaga ini tidak bisa lagi dengan cara biasa (conventional ways), akan tetapi membutuhkan lompatan kuantum untuk keluar dari kotak kebiasaan (out of box). Tentu saja lompatan secara rasional, kontekstual, berani dengan segala resiko (risk taking calculation) dan cermat.

Hasil audit kinerja harus menjadi starting point bagi IAIN Manado untuk secara sungguh-sungguh melakukan transformasi secara substantif. Perubahan status STAIN Manado menjadi IAIN Manado hari ini, Senin, 03 Oktober 2016, baru berusia satu tahun sembilan bulan empat belas hari sejak diresmikan oleh Presiden Jokowi Widodo di Istana Negara pada 19 Desember 2014. Setidaknya kita sadar bahwa alih status tidak cukup hanya direspon melalui upacara, konferensi pers, seremoni tepuk-tepuk tangan, sorakan histeris yang elitis dan visualisasi ego-ego diri dan kelompok, yang nyaris melampaui batas-batas akal sehat kita sebagai masyarakat akademik-ilmiah. Transfromasi kelembagaan kita tidak boleh hanya menjadi perubahan yang berderajat peripheral-simbolik yang tidak menyentuh substansi (atau hal-hal yang fundamental). Karena sejatinya, perubahan bentuk itu menuntut tanggung jawab dari negara dan masyarakat untuk melakukan transformasi kualitas penyelenggaraan Tri Dharma Perguruan Tinggi.

Mari kita mulai mendisain masa depan lembaga ini melalui perangkat-perangkat yang fundamental. Setiap komponen organisasi mulai dari level atas hingga level bawah harus melakukan pembacaan ulang terhadap “tubuh dan muatan” masing-masing, bahkan kalau perlu melakukan reformulasi paradigmatik (untuk tidak menyebut revolusi paradigmatik) pengelolaan organisasi dengan sistim tata kelola dan penjaminan mutu program yang baik. Semua program harus terencana, terstandar, dan dapat terukur progresnya, serta dilaporkan dengan standar yang baik pula, yang terhindar dari temuan audit negatif.

Untuk itu, dibutuhkan sistim kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang lebih interaktif dan visioner –yang konsisten memobilisasi cita-cita, nilai-nilai, dan transformasi gagasan dan institusi. Dibutuhkan sistim kepemimpinan yang dapat merefleksikan tumbuhnya suasana akademik yang sehat, komunikasi, koordinasi, dan interaksi efektif serta mengimplementasikan praktik-praktik baik (good practices) yang berkembang secara dinamis dalam institusi. Intensi pokok kita adalah bahwa kepemimpinan yang diwujudkan di kampus ini semaksimal mungkin dipandu oleh basis pengetahuan yang memadai. Demikian pula sebaliknya, pengetahuan yang dalam dan utuh hendaknya bisa memandu praktik-praktik kepemimpinan yang ada. Karenanya, dibutuhkan penyegaran pada semua lini. Semuanya demi perbaikan dan kemajuan, demi progresivitas bersama, dan bukan untuk rivalitas yang mematikan akal sehat dan vitalitas kolektif kita sebagai civitas akademika.

%d bloggers like this: